Българският пазар показва зрялост по отношение на КСО

Марина Стефанова е изпълнителен директор на Българската мрежа на Глобалния договор на ООН. Тя е магистър по право от Софийския университет “Св. Климент Охридски”. Притежава допълнителни квалификации по “Фирмен мениджмънт” и “Административно управление” от Стопанския факултет на същия университет. Има специализация “Въведение в английското и европейското право” към Cambridge university (Великобритания).

От 2007 година Марина Стефанова e сертифициран консултант е по корпоративна социална отговорност към Организацията за индустриално развитие на ООН (UNIDO). От 2008 година е член на Огледалния комитет по разработване на международния стандарт по социална отговорност ISO 26 000 към Българския институт за стандартизация. Оттогава е включена и в Работна група 13 към МТСП, която отговаря за разработване и изпълнение на „Национална стратегия по КСО в България”.

Марина Стефанова активно участва в международни проекти като автор, експерт, лектор и одитор в областта на корпоративната социална отговорност.

Как оценяваш нивото на развитие на КСО в България?

Според мен темата преживява възход, особено през последните 3-4 години. За мен компаниите проявяват завидна зрялост на фона на икономическа и финансова криза. Тези, които осъзнават истинското съдържание на концепцията на КСО и са съумели да я вплетат в поне част от техните процеси за управление, не се отказват от нея, не я използват само във време на възход или безразборно харчене на пари. Техните проекти и инициативи показват логика и дългосрочна инициатива, последователност и сериозни социални инвестиции, които имат видими резултати. Затова считам, че българският пазар, без значение колко е голям и каква е макроикономическата ситуация, има голям потенциал и го проявява. Още повече, че част от тези компании вече работят в екип в колективни проекти, които удвояват и утрояват влиянието и резултатите, които постигат.

А в каква степен прилагат КСО концепцията в своите компании?

Това е нещо, което можем да анализираме от различни гледни точки. От една страна, има примери за краткотрайни, спонтанни и необмислени дарителски инициативи. Понякога са под формата на еднократни жестове, понякога се приемат за инвестиции и дейности, съобразени с философията на отговорното бизнес поведение. Наблюдавайки дейността на Българската мрежа на Глобалния договор на ООН, можем да проследяваме дейностите на нашите членове чрез годишните им комюникета за напредъка. Към настоящия момент няма автентично българска компания, т.е. без мултинационална централа, която да публикува отчети на ниво „Advanced” (Напреднал) или т.нар. Sustainability доклади – доклади по устойчивост или доклади по корпоративна социална отговорност. В момента тези фирми са се концентрирали върху изискванията за 10-те принципа на по-основно ниво. Затова пък работят активно в четирите направления, т.е. не се концентрират само в опазване на околната среда, загърбвайки другите три направления, напр. По-скоро, работят паралелно, синхронно, но не толкова целенасочено и внедрено процесуално – с измерителите, текущото отчитане, периодичния анализ, така че да могат да подобряват своите показатели. Надявам се това да стане в следващите няколко години, когато първо, че ще влезе в сила Европейската директива за нефинансово отчитане, второ, самите компании ще имат възможност, отърсили се от икономическата стагнация, да търсят нови начини за правене на бизнес. Тези начини биха превърнали устойчивостта в основен елемент на съществуването им – по-силен от този на временната или бързата печалба, и неизменно ще се стигне до принципите на „устойчивото развитие”.

Какво е значението на КСО за мениджърите и компаниите, с които работиш?

Моето общуване е малко изкривено, защото те трябва да се проявили самоинициатива. Трябва да са пожелали да общуват, да обменят опит, да работят съвместно с други компании. Т.е. в Българската мрежа на Глобалния договор има две предпоставки, които не обхващат обективно целия пазар, но пък българските компании, които са членове на нашата мрежа, са едни от най-ангажираните, и то, на ниво „собственици”, съдружници, изпълнителни директори. Нещо, което дори и да погледнем в европейски, може би и в световен мащаб, през погледа на всички локални мрежи на Глобалния договор, е феномен. Много рядко изпълнителни директори и собственици на компании участват пряко в управлението на такава колективна организация, каквато се явява Българската мрежа. И те не само прилагат принципите, заложени в Глобалния договор, а по-скоро ги тълкуват автентично и локално, така че да бъдат разбираеми и съобразени с местните особености. Съответно и проектите, върху които работят, са точно такива –съобразени и пречупени през нашата призма. Ето защо, ние сме едно от хубавите изключения в цялата мрежа на Глобалния договор. От друга страна сме част и от изключенията в българската действителност. При 25 члена на Българската мрежа и около 100 активни членове на Глобалния договор в България, имаме много малка представителност на фона на българската икономика. Ние не сме единствените, които обединяват организации, които развиват отговорна политика и имат социални инвестиции чрез проекти и инициативи. Но сме една от най-мащабните и основният ни предмет на дейност помага за създаване на цялостната картина.

Има още един аспект, който не трябва да се подценява. Малките и средни предприятия често приемат, че няма достатъчно значимо влияние дори и да имат такава дейност, да имат посветен мениджмънт или екип по темите за социалното инвестиране и грижата за общността, в която работят. Те не оценяват приноса си като достатъчно голям, за да повлияят, на която и да е мрежа, статистика, медия. И остават оценени само от собствените си бенефициенти и малък кръг от хора, запознати с дейността им. За мен това е загуба на”свежи идеи“. Първо, малките компании са много по-иновативни, по-гъвкави, живеят много по-близо до пулса на пазара, до нуждите на общността и при тях реакцията към естествените нужди, които се оформят на място, е много по- бърза. Което означава, че дори и за неща, които не осъзнаваме като големи проблеми, те са реагирали и са помогнали без въобще да бъде отчетено, още по-малко пък чуто. Всъщност, за чуваемост не можем да говорим, тъй като в България медиите, които отразяват КСО, са изключително малко, да не кажа, че липсват.

А какви ползи и мотиви имат компаниите да внедрят КСО?

Те са изключително разнообразни. Част от тях търсят чисто комуникационни ползи от развитието на подобна дейност, не се задълбочават в съдържанието на инвестициите, не търсят достатъчно партньори. Опитват се от малки инициативи, за които нямат достатъчно време и не влагат достатъчно ресурси, да извлекат максимална комуникационна полза. Т.е. за тях е достатъчно дори да изпратят едно прес съобщение с някаква похвала, или да поканят гости и партньори, кметове, общини и други на свое събитие, за да влязат във фокуса на общественото и медийно внимание.

Другите, които според мен са масовата практика, са тези, които осъзнават, че „така е редно“. Те са много повече. Освен, че вършат работата, с която се занимават, искат да реализират заедно, споделяйки ресурсите на компанията, някакви отделни инициативи, които за тях са добри, сплотяващи екипа или намаляващи вредното им влияние, т.е. „така е редно“. При тях най- характерно е, че не го правят непременно, за да се похвалят, но тази дейност не е заложена и в оперативните процеси. Те си имат основен бизнес и това е встрани от него. Понякога инвестират много пари, но не ги припознават като част от автентичния си бизнес.

Една последна група, пък, припознава тези инвестиции като единствената нормална и възможна линия на поведение. При тях всички процеси или, поне повечето от тях, са съобразени с прилагането на отговорни практики във всеки един елемент, във всеки един процес, във всяко едно звено – от мениджмънта, през производството, реализацията на пазара, следпродажбеното обслужване и пр. Което е страхотно. Но тези компании са много малък процент.

Компаниите не са достатъчно узрели, защото това е нова материя, няма достатъчно подготвени кадри, включително и собственици и мениджъри, така че да бъдат чувствителни към темата. И не на последно място, ние самите сме в ситуация на постоянно икономическа несигурност, която по никакъв начин не облекчава тяхното положение да мислят по-стратегически, по-дългосрочно, а по-скоро обратното –залива ги с ежедневни злободневия. Още повече, че няма активна политика за насърчаване. Никой не създава стимули, които в другите страни са честа практика. Като тук не говоря само за държавни стимули. Тук говоря за всякакви стимули, включително комуникационни и такива, които могат да върнат доверието, потребителското мислене да бъде променено, че да има реална пазарна полза от факта, че е направил и е инвестирал в нещо. При нас това не е възпитано нито като култура от медиите, нито от потребителите, да не говорим, че когато държавата се намеси, нещата стават три пъти по-зле, отколкото са били преди тя въобще да участва.

За мен това са трите основни типа. Те не са строго изразени, а смесени. Част от тях, когато имат по-устойчив бизнес и по-спокойно работно ежедневие, се задълбочават с всяка година и навлизат в по-зрял етап на КСО. При някои това се случва несъзнателно. Т.е. те не целят и не четат учебници с методики как и какво точно да променят, а практиката с всеки следващ проект, ги прави по-мъдри. Те активно търсят своя път.

Прочетете втората част на интервюто тук.

Pages: 1 2